ながい間、いわゆる護送船団方式により、病院は守られてきました。

しかし、少子高齢化の今、医療制度改革や経済悪化に伴う受診抑制により病院は業績を大きく落としています。彼らは

　①戦略不在

　②業績悪化

　③無秩序なコスト削減要請のなかでの職員モチベーション低下

　④職員引揚げ又は退職続出

　⑤益々業績悪化

といったながれを経ることが一般的です。

表面的には診療活動をしているものの、いつ破綻してもおかしくないほどの瀬戸際に立たされている病院が多くあるのです。

それらの病院は、往々にして

①支払サイトを延す

②診療報酬債権の流動化を行う

③リスケを行う

④ファンドに資金援助を仰ぐ

などで財務安定化を図ろうとします。

しかし、病院は、上記のように資金的支援を受け、財務的な安定を得たとしても、それの効果は一時的であり、根本的な経営体質改革を行わなければ、又同じ問題に直面することになります。

従来型の財務リストラだけで地域医療を守ることはできません。

本質的な経営支援により営業キャッシュを継続的に生み出すことができる組織体をつくりあげなければなりません。ある段階で、リスク回避のため財務的な支援を必要とする病院であったとしても、並行して内部体質改革を徹底して行わなければならないのです。

病院の状態を詳細に調査し、課題を抽出、そして適切なプランを立案する。

そのうえで、課題解決のために徹底して内部改革を行う。こうした地道なプロセスが病院再生には必ず必要です。

繰り返しますが単なる財務リストラだけではない、病院トップの覚醒を促し、職員の動機を喚起する具体的な理論と方法に裏付けられた地道でかつ効果的な病院再生が行われなければなりません。

ホワイトボックス社が十数年にわたり構築してきたノウハウを縦横無尽に駆使し、内部改革を行い、増患し日当点を高めていきます。すべての医師を経営の中心に置き、病院を牽引する能動的な活力を創出します。医師との絶間ないコミュニケーションにより、彼らのもつ能力を最大限引き出し、求める成果を生み出す根源としていきます。

なお、ホワイトボックス社はＭ＆Ａやその他の方法により単体で残ることができない病院が複数集まり、共同して経営に当たることで地域医療を展開するスキームを利用し再生を行う手法を提案しています。これは、単なる資金支援だけではなく、また単体での内部体質改革だけでもなく、地域医療資源を最適化することで高いパフォーマンスを得ようとするものです。

いずれにしても医療制度改革はまだまだ継続し、厳しいものとなることが予想されています。多くの病院は、医療の質向上によりコストを引き下げ、体質強化を行い、自らが自助的に生き残らなければなりません。

多くの金融機関がホワイトボックス社のノウハウやネットワークを活用することで、未取先である残る病院との取引を拡大する、そして再生されるべき病院を再生し、債権の保全を図る。銀行の使命を果たしつつ健全な融資環境を維持拡大できることを期待します。

ホワイトボックス株式会社

代表取締役　　石井　友二