ホワイトボックス社が選択するスキームは次のものです。

１．営業キャッシュ創出のための組織改革

病院は質を向上させることによりコストがリダクションするという傾向にある組織体です。

少なくとも実際の業務の３分の１は、医療従事者個人のスキルが低いことや、仕事の仕組みが脆弱なため発生する無駄に時間をとられています。

さらに場合により、職位の高いものの時間は３分の１が会議や成果を得ることができづらい活動に費やされています。これらに内在する課題を解決することにより、多くの場合確実に生産性が向上します。

増患を基本的な改革のベースにおき、そのための仕組みづくりを行うとともに、経営資源の最適化を図ることで営業キャッシュを増加させます。それは、例えばヒヤリングやと務フローの網羅的チェック、ＰＬ・ＢＳの精査のなどから、病院にある普遍的な課題と、当該病院の個別課題を抽出し、現場に精通したコンサルティングチームを投入することで、絶対的な業務改革を遂行するといった手法により実行されます。

なお、医師に対してはブリーフィング（短期報告）システム及びインセンティブ制度を導入することで経営参画を促します。医師を中心とした経営管理体系を構築することで、継続的な改革トレンドの移植を行います。

２．ＳＰＣ又はＬＬＣによる複数病院による業態再開発

地域一般病院や療養病院が単体で残り続けることが困難な状況にあるケースがあります。その場合には、複数病院が全体として保有する経営資源を地域に合致したかたちで再編成し全体としての新しい価値をつくりあげることにより当初対象にした病院以外の病院をも含めた地域医療再生を行います。

地域医療を再生することで、単体の病院再生の限界を排除することが当該スキームの実施目的です。この場合、複数銀行とのコンソーシアムをつくり、ビークルとしてＳＰＣを活用することがあります。

その場合には、新機能グループ病院（以下ＮＦＨ）全体からでた収益や利益をどのように各病院にアサイメントするのかが問題になるため、当初のルールづくりが重要になります。

複数病院が、医師やスタッフをどのように提供し、また設備がどのように活用されるのかということについては、マーケティングによる戦略決定段階で議論されますが、最終的には各参加病院のコンセンサスを得るにたる合理的な基準が提示される必要があります。

なお、ビークルを使わず形式的に医師やスタッフが必要とされる病院に集まり活動していくケースであれば、全体ででた利益を一度それぞれのコストベーストで計算された対価により出しどころの病院に還元したのち、付加価値的に得られた利益については、ＬＬＣ等を活用し参加法人にアサイメントしていくといった手法が検討されています。なお、２の場合も当然１のスキームが複数病院を俯瞰したかたちで活用されます。

ＮＦＨの運用ルールやマニュアル、パス、リスクマネジメント、教育体系については、複数病院のオリジナルを調整して、あるいはまったく新規にホワイトボックス社と各病院から組成されたＷＧ（ワーキンググループ）が創造したものが採用されます。

３．メディカルホームを核とした地域医療連携構築

上記の場合、病床は適正数にダウンサイジングされるとともに、再配分されます。形式的には同じ病院のベッドとして存在しますが、機能的に業態を変化させ、あたかも同一の病院がベッドを複数の場所にもつというかたちにつくりかえていきます。

そのとき、もっとも活用されるベッドはメディカルホームです。病院のベッドではなく、集合住宅としてのベッドが活用されることにより軽装備で適切な医療を提供できる環境づくりが行われます。

ＮＦＨにおけるベッド再編のなかで、コンバージョンによりメディカルホームが多数生みだされる可能性があります。メディカルホームを構築することにより、Ａという患者を業態別の病院が個々個別に管理するという対応から、ＡのケアサイクルをＮＦＨ全体として常にマネジメントするというながれをつくりあげてきます。

生活のなかにおける予防的な対応をも含め、ＡのＱＯＬがトータルで管理される体制が構築されます。なお、ここでのケアサイクルには介護マターでの対応も含まれることになります。

４．その他

　ここで記載したもの以外にも、複数のリーガルな再生スキームがありますが、それぞれの関係者にとっての不利益が生じるものもあり、上記の可能性がネガティブなときにそれらを実行することになります（順番の問題であり、再生フローは必ず実行しなければなりません）。